« Le véritable leadership ne tient pas à ce que vous commandez, mais à ce que vous inspirez. »
John Quincy Adams
Dans de nombreuses organisations, des femmes et des hommes portent des responsabilités sans disposer d’autorité hiérarchique. Chefs de projet, responsables transversaux, experts métiers : ils doivent convaincre, mobiliser, arbitrer, mais ne peuvent s’appuyer sur la verticalité d’un organigramme. C’est bien sûr le cas des managers de transition !
Ainsi, une étude du CIPD (2024) révèle que 45 % des cadres intermédiaires estiment manquer d’autorité formelle pour mener à bien leurs missions. Cette réalité, loin d’être marginale, dessine une nouvelle manière de diriger : un leadership contextuel, agile et adaptatif, et un soft power organisationnel, fondé sur l’influence et l’inspiration. Voilà deux clés bien utiles pour tous les managers de transition.
Manager de transition : transformer sans autorité statutaire
Le modèle hiérarchique classique repose sur le pouvoir formel : déléguer, contrôler, sanctionner si besoin. Mais dans des environnements matriciels, internationaux ou collaboratifs, cette mécanique perd en efficacité.
Le leadership contextuel invite à lire la situation avant d’agir. Comme le rappelaient Hersey et Blanchard (1969), il n’existe pas un style idéal, mais une capacité à basculer entre directivité, persuasion, participation et délégation selon la maturité et la motivation des interlocuteurs.
Un atelier de créativité demande de la facilitation. Une réunion de crise impose de la clarté et des décisions rapides. Une équipe d’experts attend de l’autonomie. Le même leader, en quelques jours, peut devoir incarner trois postures différentes. C’est là que le manager de transition aguerri
« L’efficacité d’un leader se mesure moins à son style qu’à sa capacité à ajuster son style. »
Management de transition : l’art d’influencer sans contraindre – Le soft power
Joseph Nye (1990) a introduit la notion de soft power en géopolitique pour désigner l’influence par l’attraction plutôt que par la contrainte. Appliqué au management, il devient un levier essentiel pour ceux qui pilotent sans pouvoir hiérarchique.
Trois piliers du manager de transition
- L’expertise reconnue : les collaborateurs écoutent celui qui maîtrise son sujet. Yukl, Seifert & Chavez (2008) ont montré que la compétence technique est l’une des sources d’autorité les plus respectées dans les environnements complexes.
- Le récit et la vision : raconter une histoire, donner du sens, inscrire un projet dans une trajectoire. Denning (2011) a démontré combien le storytelling renforçait l’adoption du changement.
- Le réseau relationnel : au-delà de la compétence, la capacité à créer des alliances démultiplie l’influence. Herminia Ibarra (2007) distingue les réseaux opérationnels, personnels et stratégiques, tous indispensables au leader transversal.
Les leviers du manager de transition
- Développer son expertise et la rendre visible.
- Construire une histoire qui mobilise.
- Entretenir un réseau actif et réciproque.
- Incarner l’authenticité et la constance.
Manager de transition : la confiance, capital invisible mais décisif
Sans autorité statutaire, un leader ne peut s’appuyer que sur sa crédibilité. Celle-ci se construit dans le temps, par la cohérence entre discours et actes, par la constance dans l’effort, par la transparence dans la communication.
Gardner, Avolio et Walumbwa (2005) rappellent que l’authenticité constitue le socle du leadership moderne. Dans un rôle sans mandat formel, elle est encore plus critique : une dissonance entre ce qui est dit et ce qui est fait détruit immédiatement la confiance.
Manager de transition : les dilemmes du leader sans statut
Cette posture est riche d’opportunités, mais elle expose à plusieurs tensions :
- La légitimité fragile : il faut démontrer sans cesse sa valeur, alors qu’un manager hiérarchique bénéficie d’une autorité « donnée ».
- La surcharge émotionnelle : endosser la responsabilité sans disposer de tous les leviers peut générer de la frustration et du stress.
Les cultures bureaucratiques : dans certains environnements, la parole sans titre est simplement inaudible.
« Piloter sans statut, c’est avancer sans filet : la confiance devient la seule corde de sécurité. »
Exemples de missions de management de transition
Dans une multinationale industrielle, une cheffe de projet innovation mobilise R&D, marketing et finance sans encadrement direct. Son expertise technique, son habileté relationnelle et le soutien d’un sponsor au comité exécutif lui permettent d’obtenir la reconnaissance nécessaire.
Dans une collectivité publique, un responsable support impulse une digitalisation sans autorité sur les autres directions. Il s’appuie sur des groupes de travail, nomme des référents et communique les gains obtenus. Son projet avance grâce à l’adhésion qu’il suscite, plus que par un pouvoir qu’il ne possède pas.
Ces cas illustrent une vérité simple : le soft power est opérationnel. Il transforme des zones d’incertitude en opportunités d’influence.
Manager de transition : vers un leadership de l’influence
Les organisations hybrides et transversales appellent un nouveau modèle de leadership. Celui-ci ne repose plus sur la verticalité, mais sur la capacité à fédérer autour d’une vision, à convaincre par l’expertise et à créer des coalitions de confiance.
Les 5 réflexes du leader sans statut
- Observer le contexte avant d’agir.
- Donner un cap clair et mobilisateur.
- Activer ses leviers de soft power (expertise, récit, réseau).
- Produire des résultats visibles et les partager.
- Rester cohérent, transparent et authentique.
Le management de transition : l’autorité réinventée
Le leadership contextuel et le soft power ne sont pas des « pis-aller » pour ceux qui n’auraient pas de pouvoir hiérarchique. Ils représentent une nouvelle forme d’autorité, fondée sur l’influence et la confiance.
À l’heure où les organisations recherchent plus d’agilité, de transversalité et de coopération, ces compétences deviennent stratégiques. Celui qui sait mobiliser sans contraindre, inspirer sans imposer, fédérer sans statut, devient un catalyseur de transformation.
« Le pouvoir statutaire donne une fonction. Le soft power construit une influence. Le leadership contextuel transforme les deux en impact durable. »
Références
– Cialdini, R. B. (2001). Influence: Science and Practice. Boston: Allyn & Bacon.
– Denning, S. (2011). The Leader’s Guide to Storytelling: Mastering the Art and Discipline of Business Narrative. Jossey-Bass.
– Gardner, W. L., Avolio, B. J., & Walumbwa, F. O. (2005). Authentic leadership theory and practice: Origins, effects and development. The Oxford Handbook of Leadership.
– Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training & Development Journal, 23(5), 26-34.
– Ibarra, H., & Hunter, M. (2007). How leaders create and use networks. Harvard Business Review, 85(1), 40-47.
– Nye, J. S. (1990). Soft Power. Foreign Policy, (80), 153-171. https://doi.org/10.2307/1148580
– Yukl, G., Seifert, C. F., & Chavez, C. (2008). Investigating the impact of environmental context on leadership behaviour. The Leadership Quarterly, 19(1), 68-86. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2008.10.003