Management de Transition : Pourquoi tant de projets de transformation échouent ?
« 70 % des programmes de transformation échouent, principalement à cause des résistances humaines et d’un accompagnement insuffisant. » (McKinsey, 2015)
En effet, ce constat est connu de tous les DRH : ce n’est pas la stratégie qui pose problème, mais bien l’exécution. Plus précisément, la capacité à accompagner les femmes et les hommes dans ce que le changement vient bousculer : culture, habitudes, repères, posture, motivation.
C’est pour cela que les directions RH jouent déjà un rôle déterminant dans ces phases de transition. Leur mission dépasse largement la mise en œuvre : elles créent les conditions pour que le changement devienne possible, concret et durable. Ce sont elles qui consulteront les cabinets de management de transition.
Pour ce faire, le modèle de Kurt Lewin, avec ses 3 étapes – « Unfreeze, Change, Refreeze » – auxquelles s’ajoute une quatrième, plus récente (« Update »), reste un cadre d’action simple et pertinent. En le revisitant, on comprend comment les RH peuvent l’appliquer, et comment un manager de transition peut venir en appui pour renforcer l’impact et la rapidité de la transformation.
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1. Le manager de transition crée la prise de conscience
C’est la phase où tout commence. Avant de changer quoi que ce soit, il faut aider les équipes à comprendre pourquoi on ne peut plus continuer comme avant. Les DRH le savent : pas de transformation sans une adhésion émotionnelle et rationnelle au projet.
Cela suppose :
- Des temps d’écoute terrain pour identifier les blocages ;
- Un récit clair et partagé du “pourquoi du changement” ;
- Des relais internes crédibles pour porter le message.
Ainsi, le management de transition peut renforcer ce travail. Par son regard externe et sa neutralité, le manager de transition peut faciliter les discussions sensibles, légitimer le discours porté par la DRH et ouvrir un espace d’adhésion sans mettre en tension la ligne managériale.
2. Le manager de transition accompagne les bascules terrain
Une fois le mouvement enclenché, il faut accompagner concrètement les équipes dans leurs nouvelles pratiques. Les DRH orchestrent déjà de nombreux dispositifs : formations, accompagnement des managers, communication interne… Mais ils savent aussi combien le quotidien opérationnel peut ralentir ces dynamiques.
C’est pourquoi, à ce stade, l’appui d’un manager de transition peut être utile pour :
- Accélérer la mise en œuvre des parcours de formation et de coaching ;
- Faciliter des pilotes terrain et les rendre visibles ;
- Servir de “chef d’orchestre temporaire” qui sécurise les ajustements et soutient les managers de proximité.
Finalement, le manager de transition ne se substitue pas aux RH ni aux managers internes : il agit comme un catalyseur, qui fluidifie et donne du rythme.
3. Le manager de transition consolide les acquis
Le danger du changement n’est pas seulement l’échec : c’est aussi le retour en arrière, souvent par habitude ou confort. Les DRH en sont conscients et travaillent déjà à inscrire les transformations dans les pratiques et les outils RH.
Concrètement, cela passe par :
- L’adaptation des référentiels RH (fiches de poste, critères d’évaluation, parcours de carrière) ;
- La valorisation des succès collectifs ;
- La transmission progressive de la conduite du changement aux équipes internes.
Le manager de transition, ici, accompagne cette stabilisation : il documente, transmet, formalise, et aide les leaders internes à s’approprier la nouvelle réalité, en toute autonomie.
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4. Le manager de transition installe une dynamique d’adaptation continue
Dans le monde actuel, on ne peut plus “figer” un modèle comme en 1947. Les DRH travaillent déjà à rendre les organisations plus apprenantes et agiles. La quatrième étape – « Update » – consiste à inscrire l’adaptation dans la culture, pour que le changement devienne un réflexe.
Cela implique :
- Des baromètres réguliers pour écouter le terrain ;
- Des communautés de pratiques pour capitaliser sur l’expérience ;
- Une offre de formation continue, accessible et adaptée aux évolutions.
C’est pourquoi le manager de transition peut, dans cette phase, installer les bonnes boucles d’apprentissage, transmettre des outils simples, et permettre à l’organisation de poursuivre seule le mouvement.
Trop souvent, la sortie du manager est improvisée ou précipitée. Or, c’est la phase la plus sensible pour sécuriser l’après-mission. Une mission réussie est une mission qui laisse derrière elle une organisation plus autonome, mieux outillée, plus claire dans ses rôles.
a) Anticiper dès la moitié de la mission
- Identifier les relais internes à former ou impliquer
- Préparer le recrutement (profil, timing, passation)
- Formaliser les outils, documents, process utilisés
b) Organiser une phase de transmission
- Co-animation avec le successeur
- Atelier de capitalisation (restitution des enseignements, guide des bonnes pratiques)
- Point de clôture avec le sponsor + COMEX
Manager de transition – RH : un duo gagnant
La réussite d’un projet de transformation ne dépend pas seulement d’un bon plan : elle repose sur la qualité de l’accompagnement humain, donc du manager de transition sélectionné, et donc finalement du cabinet de management de transition qui est aux manettes.
Les DRH en sont déjà les architectes naturels. Mais parce qu’une transformation impose souvent une intensité et un rythme difficile à tenir sur le long terme, l’appui d’un manager de transition peut être précieux.
Le modèle de Lewin rappelle l’essentiel :
- Créer l’envie,
- Accompagner l’action,
- Consolider les acquis,
- Installer une culture d’adaptation.
Ainsi, les DRH en posent les fondations chaque jour. Le manager de transition, lui, vient en soutien, pour renforcer, accélérer et sécuriser. Ensemble, ils créent une transformation durable et maîtrisée.
Pour en savoir plus, prenez le temps de lire notre article : Management de transition VS Cabinet de recrutement.